THE COLUMN: ปลูกรักษ์โลกแต่ตลาดไม่ชัดเจน — เมื่อเกษตรกรตั้งคำถาม “เปลี่ยนแล้ว… ใครจะจ่าย?”
THE COLUMN: Cultivating for the Planet Amidst Market Ambiguity — When Farmers Ask, “Once We Transition… Who Will Pay?”
⸻
(English is below)
⸻
“การบอกให้เกษตรกรรักษ์โลกเพื่ออนาคตเป็นเรื่องง่าย แต่การตอบคำถามว่า ‘แล้ววันนี้ใครจะรับซื้อผลผลิตในราคาที่คุ้มค่าเหนื่อย?’ คือความท้าทายที่ตลาดยังให้คำตอบได้ไม่ชัดเจนพอ”
เมื่อเป้าหมายสีเขียว ปะทะกับความเสี่ยงที่มองไม่เห็นปลายทาง ลองจินตนาการว่าคุณเป็นเจ้าของโรงงานที่ถูกขอให้เปลี่ยนเครื่องจักรใหม่ทั้งหมดเพื่อรักษาสิ่งแวดล้อม แต่กลับไม่มีใครเอาสัญญามาวางให้ดูว่า “เปลี่ยนแล้วจะมีลูกค้าซื้อสินค้าคุณกี่คนและในราคาเท่าไหร่” คุณจะกล้าลงทุนเปลี่ยนหรือไม่?
นี่คือสถานการณ์จริงที่เกษตรกรรายย่อยกำลังเผชิญ ในยุคที่องค์กรธุรกิจถูกกดดันให้ลดคาร์บอนฟุตพริ้นท์ (Scope 3) “เกษตรฟื้นฟู” (Regenerative Agriculture) จึงกลายเป็นหนึ่งในแนวทางที่องค์กรบางแห่งเริ่มนำมาใช้ในการบริหาร Scope 3 และการจัดซื้อวัตถุดิบ ทว่ารายงานด้านเศรษฐศาสตร์เกษตรชี้ว่า การฟื้นฟูดินและเปลี่ยนระบบนิเวศอาจมีระยะเปลี่ยนผ่านที่ผลผลิตหรือกำไรอาจลดลงในบางระบบการผลิต โดยระยะเวลาและขนาดผลกระทบแตกต่างกันตามชนิดพืช พื้นที่ และวิธีปฏิบัติ
ปัญหาหลักในพื้นที่จริงจึงไม่ใช่แค่เรื่องต้นทุน แต่คือ “การมองไม่เห็นช่องทางตลาด” เกษตรกรจำนวนหนึ่งยังเลือกใช้ระบบการผลิตเดิม เพราะมีความคุ้นเคย มีเครือข่ายผู้ซื้อ และประเมินความเสี่ยงได้ง่ายกว่า เมื่อเปลี่ยนมาทำเกษตรฟื้นฟู พวกเขากลับไม่เห็นว่า “ใคร” คือผู้ซื้อปลายทางที่จะยอมจ่ายส่วนต่าง (Premium) ให้คุ้มกับความเสี่ยง หากองค์กรธุรกิจมีแต่ความต้องการ แต่ไม่มีกลไกตลาดหรือการแบ่งปันความเสี่ยงที่ชัดเจนรองรับ การเปลี่ยนผ่านก็อาจไม่คุ้มค่าทางเศรษฐศาสตร์สำหรับเกษตรกรจำนวนหนึ่ง
⸻
Deep Dive / Mechanism: ถอดรหัสต้นทุนและกำแพงตลาดที่ซ่อนอยู่
The Invisible Buyer (ผู้ซื้อที่มองไม่เห็นและการขาดความชัดเจนของตลาด) ระบบตลาดเดิมมักมีเครือข่ายผู้ซื้อและช่องทางจำหน่ายที่เกษตรกรคุ้นเคยกว่า แม้ราคาและอำนาจต่อรองจะยังผันผวนตามสินค้าและพื้นที่ แต่ผลผลิตจากการเปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืนอาจต้องพึ่งตลาดเฉพาะกลุ่มหรือช่องทางที่มีข้อกำหนดเฉพาะในช่วงแรก หากไม่มีสัญญาณจากฝั่งอุปสงค์ (Demand Signal) ที่ชัดเจน ความลังเลที่จะก้าวออกจากเซฟโซนจึงไม่ใช่เรื่องของการขาดจิตสำนึก แต่คือการบริหารความเสี่ยงเพื่อความอยู่รอด
The Transition Valley of Death (หุบเหวแห่งระยะเปลี่ยนผ่าน) ในบางระบบการผลิต ช่วงแรกที่กำลังฟื้นฟูความสมดุลของดิน ปริมาณผลผลิตอาจลดลง ในขณะที่เกษตรกรยังต้องแบกรับต้นทุนการดำเนินงาน (OPEX) และหนี้สิน หากไม่มีกลไกตลาดหรือส่วนเพิ่มราคา (Premium) มารองรับ แรงจูงใจทางการเงินของเกษตรกรอาจไม่เพียงพอที่จะชดเชยความเสี่ยงในช่วงเปลี่ยนผ่าน
The Financing Gap (กำแพงของแหล่งเงินทุนที่อิงกับความแน่นอน) ในมุมมองของผู้ให้กู้ การไม่มีสัญญาซื้อขายที่มีเงื่อนไขชัดเจน (Offtake Agreement) อาจเพิ่มความเสี่ยงด้านรายได้ และทำให้การเข้าถึงสินเชื่อที่เหมาะสมทำได้ยากขึ้น ทั้งนี้ อัตราดอกเบี้ยจริงยังขึ้นกับหลักประกัน กระแสเงินสด และความน่าเชื่อถือของคู่สัญญา องค์กรผู้รับซื้อปลายทางจึงควรมีบทบาทสำคัญในการสร้างความชัดเจนและลดความไม่แน่นอนด้านตลาด พร้อมร่วมแบ่งปันความเสี่ยง โดยทำงานร่วมกับสถาบันการเงิน ภาครัฐ และสหกรณ์
⸻
บทเรียนของการ “สร้างความชัดเจน” ให้ห่วงโซ่อุปทาน
Nestlé กับกลไกสนับสนุนระยะเปลี่ยนผ่าน กรณีของ Nestlé แสดงให้เห็นว่าบริษัทขนาดใหญ่สามารถใช้เงินลงทุนและกลไกสนับสนุนหลายรูปแบบเพื่อช่วยลดความเสี่ยง โดยบริษัทประกาศลงทุนกว่า 1.2 พันล้านสวิสฟรังก์ในช่วง 5 ปี เพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบอาหารแบบ Regenerative Agriculture พร้อมมาตรการช่วยเหลือด้านการเงิน เทคนิค และส่วนเพิ่มราคา (Premium) สำหรับวัตถุดิบบางประเภท อย่างไรก็ดี กลไกดังกล่าวไม่ควรตีความว่าเป็นการรับประกันรับซื้อผลผลิตทุกประเภทหรือเป็นสัญญา Offtake แบบครอบคลุมทั้งหมด แต่เป็นตัวอย่างของการใช้เม็ดเงินเพื่อสร้างแรงจูงใจ
สามพรานโมเดล กับความสัมพันธ์ระยะยาว สามพรานโมเดลเป็นกรณีศึกษาด้านเกษตรอินทรีย์และการสร้างตลาดโดยตรง ไม่ใช่ตัวแทนของ Regenerative Agriculture ทุกมิติ แต่ช่วยอธิบายหลักการร่วมเรื่องการลดความไม่แน่นอนด้านตลาด
ในไทย สามพรานโมเดล เป็นกรณีศึกษาที่ทำงานกับเกษตรกรในฐานะพันธมิตรทางธุรกิจ สนับสนุนการเปลี่ยนผ่านสู่เกษตรอินทรีย์ และลดการพึ่งพาพ่อค้าคนกลางในบางช่องทาง โดยช่วยให้เกษตรกรพัฒนาทักษะการตั้งราคาและการเจรจา กรณีนี้ไม่ได้พิสูจน์ว่าเกษตรกรทุกแห่งจะได้รับราคาพรีเมียมหรือมีตลาดรับซื้อที่แน่นอน แต่ชี้ให้เห็นว่า “ช่องทางตลาดที่ชัดเจนและความสัมพันธ์ระยะยาว” อาจช่วยลดความไม่แน่นอนและความเสี่ยงของการเปลี่ยนผ่านได้
⸻
Regenerate: From Farm to Future
ความยั่งยืนในภาคการเกษตรไม่สามารถเกิดขึ้นได้ด้วยการกำหนดนโยบายเพียงฝ่ายเดียว องค์กรขนาดใหญ่สามารถช่วยสร้างความชัดเจนและลดความไม่แน่นอนด้วยการลงทุนในห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Investment) เช่น การทำงานร่วมกับสถาบันการเงินเพื่อลดความเสี่ยง (De-risking) หรือออกแบบสัญญารับซื้อล่วงหน้าที่ระบุเงื่อนไขคุณภาพ ราคา และปริมาณอย่างโปร่งใส
สำหรับ SMEs สามารถเริ่มต้นได้จากการทำสัญญารับซื้อที่มีเงื่อนไขเป็นธรรม และต้องสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาว่า หากมีการเรียกเก็บราคาพรีเมียม ส่วนต่างราคาถูกนำไปใช้สนับสนุนเกษตรกรหรือการเปลี่ยนผ่านอย่างไร โดยต้องผูกกับหลักฐานและคุณภาพที่ตรวจสอบได้ ท้ายที่สุดแล้ว Climate Justice ไม่ใช่เพียงเรื่องการอุดหนุน แต่ในมุมธุรกิจ มันคือการทำ Business Continuity Planning (BCP) เพื่อสร้างห่วงโซ่อุปทานที่ยืดหยุ่น วันนี้องค์กรของคุณกำลังรอให้เกษตรกรเปลี่ยนตัวเอง หรือกำลัง “แบ่งปันความเสี่ยง” เพื่อเติบโตไปพร้อมกัน?
⸻
มาร่วมแสดงความคิดเห็นและอย่าลืมติดตามบทความ THE COLUMN ได้ทุกวันที่หน้า WEBSITE และ FACEBOOK ของ THE FARMER
⸻
“Telling farmers to save the planet for the future is easy, but answering the question, “And who will buy the produce today at a price worth the effort?” is a challenge to which the market still cannot provide a sufficiently clear answer.”
⸻
When green targets collide with risks that lack a visible finish line, imagine being a factory owner asked to replace all your machinery to protect the environment. Yet, no one puts a contract on the table showing “how many customers will buy your products and at what price once you transition.” Would you dare to invest in that change?
This is the reality smallholder farmers face. In an era when corporate entities are pressured to reduce their carbon footprint (Scope 3), Regenerative Agriculture has emerged as an approach some organizations use to manage Scope 3 and procure raw materials. However, agricultural economic reports indicate that restoring soil and altering ecosystems may entail a transition period where yields or profits could decline in certain production systems. The duration and magnitude of these impacts vary depending on the crop type, region, and practices.
Therefore, the primary issue on the ground is not merely cost, but “the invisibility of market channels.” A number of farmers still opt for conventional production systems because of familiarity, existing buyer networks, and an easier risk assessment. When shifting to regenerative agriculture, they fail to see “who” the end buyer is that will pay the Premium to justify the risk. If corporate entities possess only demand without clear market mechanisms or risk-sharing support, the transition may simply not be economically viable for a considerable segment of farmers.
⸻
Deep Dive / Mechanism: Decoding the Hidden Costs and Market Barriers
The Invisible Buyer (Unseen Purchasers and Market Ambiguity): Traditional market systems typically possess buyer networks and distribution channels that farmers are familiar with. Even though prices and bargaining power continue to fluctuate based on commodities and regions, produce resulting from a sustainability transition may initially have to rely on niche markets or channels with specific requirements. Without clear Demand Signals, the hesitation to step out of the comfort zone is not a lack of environmental conscience, but rather risk management for survival.
The Transition Valley of Death: In some production systems, during the initial phase of restoring soil equilibrium, yield volumes might decrease while farmers must still bear Operational Expenditure (OPEX) and debt. Without market mechanisms or a price Premium to act as a financial buffer, the incentives for farmers may be insufficient to compensate for the risks during the transition.
The Financing Gap (The Wall of Capital Relying on Certainty): From a lender’s perspective, the absence of an Offtake Agreement with explicit terms can elevate income risks, making access to appropriate credit difficult. Furthermore, actual interest rates depend on collateral, cash flows, and counterparty credibility. End-buying organizations should therefore play a pivotal role in establishing clarity, reducing market uncertainty, and co-sharing risks by collaborating with financial institutions, the government sector, and cooperatives.
⸻
Lessons in “Establishing Clarity” for the Supply Chain
Nestlé and Transition Support Mechanisms: The case of Nestlé demonstrates that large corporations can deploy investments and various support mechanisms to help mitigate risks. The company announced an investment of over 1.2 billion Swiss francs over five years to support the transition to a regenerative food system, accompanied by financial and technical assistance, as well as price Premiums for specific raw materials. Nevertheless, such mechanisms should not be interpreted as a blanket guarantee to purchase all produce types or a fully comprehensive Offtake Agreement, but rather as an exemplar of utilizing capital to generate incentives.
The Sampran Model and Long-Term Relationships: The Sampran Model is a case study in organic agriculture and direct market creation. While it does not represent every dimension of Regenerative Agriculture, it helps illustrate shared principles regarding the reduction of market uncertainty. In Thailand, the Sampran Model operates by treating farmers as business partners, supporting the transition to organic farming, and reducing reliance on middlemen in certain channels. It assists farmers in developing pricing and negotiation skills. While this case does not prove that all farmers will receive premium prices or possess guaranteed buyers, it indicates that “clear market channels and long-term relationships” can significantly help reduce the uncertainty and risk of transitioning.
⸻
Regenerate: From Farm to Future
Sustainability in the agricultural sector cannot materialize through unilateral policymaking. Large corporations can help establish clarity and reduce uncertainty through Supply Chain Investment—such as collaborating with financial institutions for de-risking or designing forward purchase contracts that transparently specify quality, price, and volume conditions.
SMEs can begin by executing fair-condition purchasing contracts and must communicate straightforwardly: if a premium price is charged, how exactly is the price margin utilized to support farmers or the transition? This must be tied to verifiable evidence and quality. Ultimately, Climate Justice is not merely about subsidizing; from a business perspective, it is executing Business Continuity Planning (BCP) to build a resilient supply chain.
“Today, is your organization waiting for farmers to change themselves, or are you “sharing the risks” to grow together?”
⸻
Share your thoughts, and don’t forget to follow THE COLUMN articles every day on the WEBSITE and FACEBOOK page of THE FARMER.
⸻
𝗧𝗛𝗘 𝗙𝗔𝗥𝗠𝗘𝗥: 𝗴𝗿𝗼𝘄𝗶𝗻𝗴 ◦ 𝗮𝗴𝗿𝗶 ◦ 𝗰𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿𝗲 | 𝘙𝘦𝘨𝘦𝘯𝘦𝘳𝘢𝘵𝘪𝘷𝘦 𝘙𝘪𝘴𝘦
Facebook: https://www.facebook.com/thefarmer.th
YouTube: https://www.youtube.com/@thefarmerth
Instagram: https://www.instagram.com/thefarmerthai/
